Wir Haben Bingo

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On 22.08.2020
Last modified:22.08.2020

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Wir Haben Bingo

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Wir Haben Bingo Reviews und Kommentare zu dieser Folge

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Wir Haben Bingo - Die Spielregeln

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No notes for slide. Aber wie sieht die Rea- lität in den Unternehmen aus, wenn es um die Umsetzung von Agi- lität geht? Vor welchen Herausforderungen stehen Führungskräfte und Mitarbeiter und wo liegen möglicherweise auch die Grenzen von agilen Konzepten?

Agile Prinzipien zielen darauf ab, die Reaktionsfähigkeit eines Un- ternehmens zu verbessern, um schneller unerwartete Herausfor- derungen zu bewältigen, aber auch Chancen zu nutzen.

Die ent- scheidenden Komponenten für den Erfolg sind das Mindset und die geteilten Werte von Führungskräften und Mitarbeitern. Genau deshalb gibt es agile Konzepte auch nicht von der Stange.

Sich mit den Umsetzungserfahrungen anderer auseinanderzusetzen kann aber inspirieren und mitunter auch helfen.

An dieser Stelle möchte ich mich dafür herzlich bedanken. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine aufschlussreiche Lektüre. Trotzdem wird dieser Begriff gerade in jüngster Zeit als Weich- macher missbraucht.

I 5 Fehlt die Agenda für die Besprechung? Anders ausgedrückt: Agilität setzt gera- dezu auf Disziplin, um die Anpassungsfähigkeit und Lernfähig- keit zu verbessern.

Agile Methoden wurden zuerst in der IT-Branche eingesetzt und sind dort auch am weitesten verbreitet. Dennoch adaptieren seit einigen Jahren Unternehmen anderer Branchen agile Vorgehens- weisen.

Agile Methoden fördern eine lernende und sich ständig verbes- sernde Organisation, die sich kontinuierlich an neue Umstän- de anpassen kann.

Dies zielt auf Fähigkeiten, die universell gültige Erfolgskriterien für Unternehmen darstellen. Aber wo kommen die agilen Methoden eigentlich her?

Die Ursprünge liegen aber tatsächlich ganz woanders: in der Automobilbranche! Die Autoren proklamieren ein Produkt- entwicklungsvorgehen, bei dem die Entwicklungsphasen über- lappen und gesamtheitlich durch ein interdisziplinäres Team ge- trieben und abgearbeitet werden — ähnlich wie beim Rugby.

In den Folgejah- ren sind auf dieser Basis Denkprinzipien, Methoden und Verfah- rensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöp- fungskette entstanden.

Eingang in die Überlegungen finden sowohl die Sicht des Kunden als auch die des Unternehmens. Scrum wird schnell zu populärsten und bekanntesten agilen Methode, die von ihren beiden Erfindern kontinuierlich weiterentwickelt und frei ver- fügbar über den Scrum Guide3 veröffentlicht wird.

Das agile Manifest — kulturelles Fundamt jedes agilen Ansatzes Im Februar trafen sich 17 Softwareentwickler in Utah, um leichtgewichtige Entwicklungsmethoden zu besprechen.

Allen gemein ist ihre Frustration über die Unproduktivität bis dato vorherrschender Methoden. Allerdings fehlt ein konträres Verständnis darüber, wie ein besserer Ansatz konkret aussehen könnte.

Damit sind nicht nur die Grundlagen der agilen Zusammenar- beitskultur definiert, sondern auch das Fundament aller Ansätze, die diese Kultur in Form von Methoden und Rahmenwerken in- stitutionalisieren wollen.

In den folgenden Jahren werden die Ansätze von Lean, welche gezielt auf die Effizienzsteigerung der Wertschöpfungskette abzielen, mit denen der Agilität, welche eher die Arbeitsweise einer Or- ganisation im Kontext Veränderung adressieren, vereint.

Leider ist dieses Verständnis durch den schnellen Erfolg agiler Methoden längst nicht überall präsent.

Allen Ansätzen zugrunde liegen darüber hinaus die oben beschriebenen Werte und Prinzipien aus dem Agilen Manifest und den Lean-Ansätzen.

Mittlerweile existiert eine Vielzahl agiler Methoden mit unter- schiedlichen Bekanntheitsgraden und verschiedenen Einsatzbe- reichen.

In der Übersicht ist zu sehen, dass es mindestens 50 agile Ansätze gibt. Im Folgenden haben wir die Ansätze in die fünf Kategorien Softwareentwicklung, Produktentwicklung, Vor- gehensweisen, Aufbau- und Ablauforganisation sowie Führung gruppiert und fassen die wesentlichen Inhalte zusammen.

Softwareentwicklung Die meisten agilen Entwicklungspraktiken und -werkzeuge zie- len auf Bereiche der Softwareentwicklung, zum Beispiel Anfor- derungsmanagement, Design, Modellierung, Coding, Testing, Planung, Risiko Management, Softwareentwicklungs- und be- triebsprozesse oder Qualitätsicherung.

Agile Softwarenentwi- cklung umfasst Praktiken und Werkzeuge, die den gesamten Softwarelebenszyklusprozess effizienter gestalten.

Automation: Teams suchen nach Möglichkeiten, um so viele Aufgaben wie möglich zu automatisieren, und leben die Idee der kontinuierlichen Integration und Bereitstellung.

Damit sollen schnelle Lieferung, schnelleres Lernen, schnellere Reaktion auf Marktanforderungen und Kundenfeedback, hohe Produktivität und Sicherheit ermöglicht werden.

Automatisierung beinhaltet auch die Erstellung wiederholbarer Umgebungen und Prozesse, die sich selbst dokumentieren und daher leichter zu verstehen, zu verbessern, abzusichern und zu überwachen sind.

Measurement: Teams messen möglichst alles im Softwarelebens- zyklus und haben volle Transparenz über die erhobenen Messda- ten. Messungen in der kontinuierlichen Lieferkette Continous Delivery Pipeline zielen darauf ab, während der Entwicklung und im Betrieb schnell auf Abweichungen aufmerksam zu wer- den.

Echtzeitdaten sollen automatisiert zur Performance von IT-Lösungen erfasst und ausgewertet werden. Somit sollen Aus- wirkungen von Änderungen am System schnell bewertbar und im Problemfall lösbar sein.

Neben der technischen Leistung einer IT-Lösung soll aber auch die tatsächliche Nutzung durch die User gemessen werden, um Nutzungshypothesen zu evaluie- ren und Potenziale von Verbesserungen der Nutzererfahrung zu identifizieren.

Sharing: Benutzerfreundliche Kommunikationskanäle fördern die ständige Kommunikation zwischen Entwicklung, Betrieb und Fachseite, um ein einheitliches Nutzenverständnis zu för- dern.

Wissensaustausch und Zusammenarbeit sind entscheidend für die konstruktive und iterative Basis, die angestrebt wird. Wis- sens- und Erfahrungsaustausch auch über die eigenen Team- und sogar Unternehmensgrenzen hinweg soll einen Blick über den eigenen Tellerrand hinaus fördern.

IT-Lösungen werden be- ginnend bei der Konzeption und Architektur über die gesamte Lieferkette hinweg für Bereitstellungsfähigkeit, Freigabefähigkeit und schnelle Wiederherstellung nach Betriebsstörungen opti- miert.

Damit sollen Releases so risikoarm wie möglich werden, um die kontinuierliche Bereitstellung zu ermöglichen und eine bedarfsgerechte Freigabe von Funktionalität an den Nutzer zu unterstützen.

Produktentwicklung Neben den auf Softwareentwicklung fokussierten Ansätzen gibt es auch agile Methoden und Werkzeuge für die allgemei- ne Produktentwicklung.

Hier geht es im Kern darum, Produkt- entwicklungszyklen zu verkürzen und so effizient wie möglich auszugestalten. Weiterhin wird der Wert für den Nutzer als auch für das eigene Unternehmen ins Zentrum gestellt und ein Verständnis darüber geschaffen, welche Probleme und Bedarfe Produkte und Produktteile adressieren.

Ist das erreicht, soll auch die Priorisierung und damit die Sequenzierung der Ent- wicklung auf Basis einer objektiven, auf Wertschaffung im Ver- hältnis zum Aufwand basierenden Metrik erfolgen.

Vorgehensweisen Agile Vorgehensweisen, häufig auch als agile Projektmanage- mentmethoden bezeichnet, zielen auf die schnellere, flexiblere und effizientere Abarbeitung eines Vorhabens.

Daher eignen sie sich sowohl für langfristige Aufträge, zum Beispiel die Begleitung des gesamten Produktlebenszyklus, als auch für zeitlich limitierte Umfänge, zum Beispiel Projektmanagement.

Längst haben Vor- gehensweisen ihre anfängliche Ausrichtung auf Software über- wunden und lassen sich branchen- und themenübergreifend einsetzen.

Fast alle agilen Vorgehensweisen sind iterativ-inkre- mentell: in festen zeitlichen Intervallen von wenigen Wochen Iterationen werden möglichst voll funktionsfähige Produktteile Produktinkremente erstellt.

Eine Produktvision gibt dabei die Zielrichtung vor. Am Ende einer Iteration werden die erstell- ten Produktinkremente dem Fachbereich und noch besser dem Kunden vorgestellt, Feedback eingeholt und auf dessen Basis die nächste Iteration geplant.

Dadurch sind Anpassungen aufgrund von Erkenntnisgewinn zulässig und sogar gewünscht. Einmal ge- startete Iterationen sollen sich vom Umfang her möglichst nicht ändern, um neben der Flexibilität auch Fokussierung und Lie- ferfähigkeit sicherzustellen.

Im Regelfall wird die Arbeit einer Iteration visualisiert und die Menge der gleichzeitig laufenden Arbeiten WIP: work in progress limitiert, um einen schnellen Wertfluss zu ermöglichen.

Agile Vorgehensweisen fördern selbstorganisierte Hochleistungs- teams. Die Teamzusammenarbeit wird mindestens einmal in je- der Iteration verbessert.

Durch höhere Autonomie und Entschei- dungskompetenz soll die Motivation und Handlungsfähigkeit des Teams gestärkt werden.

Kommunikation, Abstimmung und Synchronisation imTeam wird durch schlanke Planungs- und Er- gebnispräsentationstermine sowie prägnante Fortschrittsabstim- mungen gefördert.

Um den Lösungsraum nicht zu früh einzuschränken, werden Anforderungen aus Nutzersicht und unter Beschreibung des Nutzerbedarfs definiert.

Mit der Zeit haben sich auch Schätzverfahren wie Planning Poker oder White Elephant Sizing entwickelt, damit Aufwandsschätzungen vom Team selbst und möglichst effizient getroffen werden kön- nen.

Agile Vorgehen priorisieren nach dem Verhältnis von Wert zu Aufwand und fördern in diesem Kontext Gespräche zwischen Entwicklung und Fachbereich über den wirtschaftlichen Umfang der Produktinkremente.

Am häufigsten arbeiten agile Teams der- zeit mit Scrum, Kanban oder Weiterentwicklungen von diesen Ansätzen. Im Wesentlichen unterscheiden sich die Ansätze in ihrer Skalierbarkeit und in ihrer Komplexität oder dem Umfang an Artefakten.

Eine Gegenüberstellung gängiger Skalierungsrah- menwerke und Vorgehensweisen nach diesen beiden Kriterien haben wir in Abbildung 2 vorgenommen.

Dabei werden zunächst Wertströme betrachtet, also alle Aufgaben und Akteure, die zur Entwicklung, Lieferung und zum Betrieb von Produkten benötigt werden.

Diese Wert- ströme werden durch alle benötigen Fähigkeiten in Form von agilen Teams operationalisiert. Dahinter steht das Prinzip, dass in einer agilen Organisation die Arbeit zu den Mitarbeitern und nicht die Mitarbeiter zu der Arbeit gebracht werden.

Projekte werden somit obsolet und deren administrativer Aufwand Bud- getierung, Personalbesetzung massiv reduziert.

Die fachliche Zieldefinition und Synchronisation findet durch Produktverantwortliche auf mehreren Abstraktionsebenen wie Gesamtprodukt, Systemebenen oder Komponentenebenen statt.

Damit soll sichergestellt werden, dass der Nutzer das Gefühl von einem durchgehenden Produkt erhält und alle Produktteile zusammenpassen.

Durch effiziente Schätzungen von Fach- und Entwicklungsexperten wird auf allen Ebenen durch Priorisierung sichergestellt, dass an den richtigen Themen zur richtigen Zeit gearbeitet wird.

Manche Rahmen- werke adressieren auch die Strategie- und Portfolioebene, auf der ebenfalls durch Zusammenarbeit von Expertengruppen schlanke Geschäftsmodelle aufgestellt, in Produktinkremente herunter- gebrochen und kontinuierlich über Feedbackzyklen priorisiert werden.

Ziel ist es, möglichst schnell die technische Realisierbarkeit sowie die Marktfähigkeit zu prüfen, um umge- hend darauf reagieren zu können.

Daher fördern agile Organi- sationen auch Kommunikation, Transparenz, Abstimmung und Synchronisation auf und zwischen allen Ebenen bei gleichzeitiger Beschränkung dieser auf das nötigste.

Dadurch besteht aller- dings die Gefahr, zu sehr auf den Vorgaben des Rahmenwerks zu verharren und die eigene Adaption zu vernachlässigen. Es ist aus unserer Sicht wichtig, SAFe als umfangreichen Werkzeugkasten anzusehen, dabei aber die Flexibilität sowie weitere Werkzeuge aus anderen Rahmenwerken nicht aus den Augen zu verlieren.

Sie erfordern dadurch aus unserer Sicht einen höheren Reifegrad der Organisation in agiler Zusammenarbeit und Selbstorganisa- tion.

Darüber hinaus ist die Adaption mit Aufwand verbunden, der häufig bei einer agilen Transformation nicht gesehen und da- mit auch nicht eingeplant wird.

Das Spotify-Modell wird übrigens häufig missverstanden: Es handelt sich hierbei nicht um ein Rahmenwerk, sondern um ein Beispiel beziehungsweise eine Momentaufnahme von Er- fahrungswerten, wie eine agile Organisation für ein spezifisches Unternehmen und dessen Geschäftsmodell aussehen kann.

Führung Es gibt mittlerweile eine Vielzahl an Ansätzen, die lean-agile Werte und Prinzipien auch in der Führung von Organisationen verankern.

Grundsätzlich geht es darum, dass Führung in fach- liche Führung und personelle Förderung und Entwicklung auf- geteilt wird.

Zielsetzung ist dabei, die gesamte Unternehmung systemisch so auszugestalten, dass die Mitarbeiter optimal an der Wertschöpfung arbeiten können und Verschwendung kontinu- ierlich reduziert wird.

Budgetierung wird auf Wert- ströme und damit Produkte vorgenommen. Die Dezentralisierung von Entscheidungskompetenz und das Ausräumen von Hindernissen tragen zusätzlich dazu bei.

Bei der personellen Führung steht die Mitarbeiterentwicklung im Vordergrund. Führungskräfte definieren gemeinsam mit dem Mitarbeiter individuelle Karriereentwicklungen und unterstüt- zen diese fortlaufend.

Dabei geht es um das Hochhalten von Ver- änderungsbereitschaft und den individuellen Aufbau von passen- den Fähigkeiten und Fertigkeiten. Einzelne Verantwortungen von Führungsrollen sollen dezentra- lisiert und in die einzelnen Wertströme oder Teams übergeben werden.

Mitarbeiter werden stärker in Entscheidungsprozesse eingebunden. Führungskräfte sind dafür aber stärker zum Ver- ständnis des Marktes sowie der Ableitung von Bedarfen und Be- wertung von Lösungsideen gefordert.

Strategische, langfristige und weitreichende Entscheidungen werden weiterhin zentral ge- fällt. Dies sollte aber verstärkt durch Expertengruppen erfolgen.

Alle anderen Arten von Entscheidungen werden dezentral durch die jeweiligen Rollen und Mitarbeiter mit dem benötigten Wis- sen getroffen.

Fazit: Agil kann nur helfen, wenn es verstanden wird Agile ist also kein Modewort, sondern eine stetig umfangreicher werdende Sammlung von funktionierenden Rahmenwerken, Methoden und Werkzeugen zur Optimierung aller Organisa- tionsebenen in Richtung flexible und effiziente Wertschöpfung.

Die Ansätze sind dann agil, wenn sie den Werten und Prinzipien des agilen Manifests sowie des Lean Manufacturing entspre- chen.

Vor dem Einsatz dieser mächtigen Ansätze ist es wichtig, dass ein Unternehmen versteht, was Agilität exakt bedeutet und welche Probleme es damit lösen will oder in welchen Diszipli- nen es besser werden möchte oder muss.

Leider reicht es nicht aus, bestehende Rahmenwerke eins zu eins zu übernehmen. Seit mehr als vier Jahren coacht er branchenweit Unternehmen bei der Gestaltung und Etablierung agiler Organisationen.

Company Rebuilding Doch wie wird ein eher schwerfällig anmuten- der Konzern agil? Langwierige Konzern-Trans- formationsprogramme ziehen hier nicht mehr.

Die Zeit für diesen Ansatz ist reif! Versuchen Sie doch einmal, eine Gruppe von zehn erfahre- nen Data Scientists zu rekrutieren.

Und nein, Sie können dabei nicht auf einen schillernden Markennamen wie Google, Face- book, Amazon oder Alibaba zurückgreifen.

Ich schätze, es wird schwierig. Der Markt hat sich völlig gedreht: Talente suchen sich heute ihren Arbeitgeber aus, nicht umgekehrt.

Doch wie können etablierte Unternehmen diese Talente für sich gewinnen? Technologien und Talente: Der Markt hat sich gedreht!

Technologie hingegen mutiert zu einem nahezu freien Gut und stellt keine signifikante Markteintrittsbarriere mehr dar. Vorbei die Zeit von Abschottung, Patenten und lokalen Wettbewerbsbe- schränkungen.

Auf beide Fragen lautet unsere Antwort: Nutzt den Compa- ny-Rebuilding-Ansatz, um organisatorisch neue Wege zu gehen und agilitätshemmenden Ballast abzuwerfen!

Wie also funktioniert der Ansatz von Company Rebuilding? I 13 hungen einzugehen. Danach bedarf es entsprechender Hilfs- konstrukte.

Und in Unternehmen sind dies Hierarchien, formale Strukturen, Governance und eine komplexe funktionale Struk- tur. Diese bilden die Basis für die Erneuerung und die Schaffung einer Innovations- kultur.

Bei der Schaffung jeder neuen Zelle beziehungsweise Ein- heit werden klare Regeln der organisatorischen Zusammenarbeit, ein gemeinsames Wertegerüst sowie insbesondere Regeln für die Bildung neuer Zellen übertragen.

Der Nukleus Es ist entscheidend, dass die Unternehmenslenker einen ausrei- chenden Handlungsdruck verspüren.

Den Startpunkt bildet jetzt zunächst das Recruiting des Nukleus-Teams. Die Basis für den weiteren Erfolg bildet dieses Team — nicht ein schon vorgefertig- tes Business Model oder ein Projektplan.

Der Nukleus setzt sich aus einem Gründerteam und Experten zusammen, welche die Umsetzung erster Produkte und Prototypen ermöglichen. Die Vision Hat sich dieses Team gebildet, gilt es, eine Vision, eine Idee zu formulieren und mit einem konkreten Kundennutzen zu hinter- legen.

Dies ist quasi die Geburtsstunde eines neuen Ökosystems. Hier bietet es sich an, auf einen Ecosystem Canvas oder ähnliche Tools zurückzugreifen.

Dabei ist ganz entscheidend, den spezifi- schen Nutzen so attraktiv herauszuarbeiten, dass dieser zum An- ziehungspunkt für weitere Wertschöpfungspartner wie Kunden, Talente und Topexperten wird.

Und sollten diese nicht vorliegen: ein klarer Prozess zum Abmanagen. Zero Overhead ist hier das klare Ziel.

Ohne klare Regeln endet die Zusammenarbeit gerade hier oft im Chaos. Die Zellteilung Es ist ganz wesentlich, klar zu definieren, ab welchem Punkt die organisatorische Aufteilung Company Rebuilding erfolgen soll.

Wichtig ist, dass dieser organisatorische Blue Print bei jedem Teilungsprozess übertragen wird und den gemeinsamen Nenner aller organisch gewachsenen Einheiten bildet.

Die Adaption Die konkrete Ausprägung jeder neuen Einheit erfolgt — analog biologischer Zellen — angepasst an das jeweilige Umfeld. Dies ist aus meiner Sicht ein Trug- schluss.

Vielmehr sollten alle Aktivitäten der Einheit darauf ausgerichtet sein, Kunden- und Mitarbeiterwert zu erzeugen. Die spontane Antwort war: ein Magnet.

Und dies trifft den Nagel auf den Kopf. Denn die Vision des Ökosystems muss so attraktiv und erstrebenswert sein, dass sie Kunden, Talente und Partner wie einen Magne- ten anzieht.

Vielmehr werden diese Aufgaben — Recruiting oder kaufmännische Themen — als Rollen auf die Mitarbeiter ver- teilt. Und hierbei gilt ein klarer, stärkenbasierter Ansatz.

Und dies betrifft nicht nur die Zusammenarbeit inner- halb der Zellen, sondern insbesondere auch die mit weiteren Zellen oder externen Wertschöpfungspartnern.

Nicht nur monetärer Art, sondern insbeson- dere Umsetzungserfahrungen und Fähigkeiten, die erforderlich sind, um aus der Idee ein vom Kunden akzeptiertes Produkt zu generieren.

Dieses Wissen macht der Ansatz von Company Re- building sichtbar — und damit nutzbar. Mit Company Rebuilding sind Unternehmen definitiv in der Lage, ihre starren Organisationsstrukturen und Lehmschichten aufzubrechen.

Wer den erforderlichen Mut und die Konsequenz mitbringt, diesen Weg zu gehen, der wird belohnt: Agilitäts- killern wie Hierarchien, ineffizienten Prozessen und sperrigen Kontrollsystemen wird auf diesem Weg in kurzer Zeit der Garaus gemacht — zugunsten einer Beweglichkeit, die der eines schlag- kräftigen Startups in nichts nachsteht.

Denn nur ein echtes High-Performing Team wird in der Lage sein, disruptive Innovativen hervorzubringen. An diesem Irrglauben scheitern viele der von Corporate Inkubatoren hervorgebrach- ten Startups.

Vielmehr geht es darum, von Anfang an sicher- zustellen, dass es sich dabei um tatsächlich skalierbare Ideen handelt. Also: Exekution und Skalierungsfähigkeit.

Mit Agilität und Magenta-Herzblut gegen Bürokratie- monster Was waren Ihre Highlights? Ich wurde mit offenen Armen empfangen, egal wo.

Die Will- kommenskultur bei der Telekom hat es mir leichtgemacht anzu- kommen. Und auch heute spüre ich das Magenta-Herzblut in so vielen Netzwerken und Initiativen.

Das ist sehr wertvoll für die Arbeit eines Personalers und für das ganze Unternehmen. Das klingt nach dem berühmten Telekom Werkstolz.

Wir sind da auf einem guten Weg, aber ich glaube auch, dass noch viel Potenzial in uns schlummert. Aber was ist mit Employee First? Geht beides zusammen?

Gleichzeitig bin ich fest davon überzeugt, dass unsere Mitarbei- terinnen und Mitarbeiter den Unterschied machen.

Egal ob im Service-Center, im Shop oder bei unseren Technikern. Das sind die Menschen, die im direkten Kontakt zu unseren Kunden ste- hen.

Und wenn diese ihren Job motiviert und engagiert machen, spiegelt sich das direkt im Unternehmensergebnis wider. Voraus- setzung für zufriedene Kunden sind neben tollen Produkten und Technologien immer auch zufriedene und engagierte Mitarbei- ter.

Aber im Zentrum steht der Kunde. Viele Unternehmen setzen bei Sparprogrammen eher im Kun- denservice an, also dort, wo eigentlich das Geld verdient wird.

Brauchen wir da nicht ein Umdenken und vielleicht sogar ein Umdrehen der Pyramide? Ich glaube, dass wir viel zu aufwändige Prozesse haben.

Das hat aktuell auch unsere Living Culture-Befragung gezeigt. Zum Beispiel ist es wichtig, mehr Verantwortung dorthin zu verlagern, wo der direkte Kundenkontakt stattfindet.

Denn die Mitarbeiter dort wissen am besten, wie ihre Kunden ticken. Dieses Modell werden wir auch in Deutschland übernehmen. In dieser Zeit hat das Unternehmen mehr als 15 Mio.

Unter ihrer Führung wurde der Ticket-Verkauf via Internet und Mobile massiv aus- gebaut, der DB-Navigator entwickelte sich zu einer der am meisten heruntergeladenen Apps in Deutschland.

Zunächst einmal haben wir den Bürokratiemonstern den Kampf angesagt, um unsere Prozesse zu vereinfachen. Dazu müssen wir konsequent auch an der Digitalisierung und Automatisierung im Personalbereich arbeiten.

Denn wenn wir weniger Zeit mit administrativen Prozessen verbringen, haben wir mehr Zeit für unsere Kunden.

Bei diesem Wandel rückt das Thema Lernen immer stärker in den Fokus. Dabei spielen Lernbereitschaft, -fähigkeit und -um- feld eine Rolle. Was wollen Sie Ihren Mitarbeitern dahingehend bieten?

Und um die Welt nicht ständig neu zu erfinden, bedienen wir uns aus den dazugehörigen Werkzeugkoffern und kombinieren unterschiedliche Vorgehensweisen und Artefakte unserem spezifischen Bedarf entsprechend. Detecon: Wie wird Agilität bei Telenor definiert? Wir müssen Customer Centricity eben auch in Richtung Mitarbeiter leben und einfache, integrierte Lernmodelle anbieten. Ich glaube deshalb, dass beide Arbeitsformen noch länger koexistieren werden. Auch dies ist eine Grundvorrausetzung, um agilen Teams die Möglichkeit zu geben, erfolgreich neue Wege zu beschreiten. Gleichzeitig bin ich fest davon überzeugt, dass unsere Mitarbei- terinnen Cool Player Names For Games Mitarbeiter den Unterschied machen. So- bald sie aber die Prinzipien gut verinnerlicht haben und auf dem neuesten Stand sind, Lucky Red Casino Mobile App wir sie zu lokalen Anpassungen. Aber diejenigen unter uns, die aktiv damit befasst sind, Awaren- ess zu entwickeln und zu implementieren und somit die Grund- lage für eine Game Slots Free Download zu errichten, die Online Spiele Kostenlos Ohne Anmeldung Poker den Er- folg der Agilität ausschlaggebend ist, wissen, Wir Haben Bingo es nicht ganz so einfach ist. Das Führungsteam greift ledig- lich als Eskalationsinstanz in den Prozess ein und überwacht die Budgettreue. Leider reicht es La Dame De Pique Online aus, bestehende Rahmenwerke eins zu eins zu übernehmen. Beispiele, die einem Bingo-Konto enthalten, ansehen 2 Beispiele mit Übereinstimmungen. Der Gewinner kann sich dann schon mal über einen Gewinn von mehr als einer Million Euro freuen, wenn sich der Jackpot über mehrere Wochen aufgebaut hat. If you land a Casino 888 Blackjack with one draw the jackpot is yours! Beispiele, die einen Bingosaal enthalten, ansehen 2 Beispiele mit Übereinstimmungen. Registrieren Einloggen. Festnetz, Mobilfunkpreise max. Die beiden Kandidaten werden nach Hannover eingeladen und spielen in der Sendung um mindestens 2. Seit setzt sich Bingo!

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